今天是評估最后一天，屏幕上PPT停留在最后一頁：“恭喜——您已達到CMMI 5級成熟度”。上面便是客戶公司的總裁在做最后結(jié)語時，對公司員工說的話。
這個觀點真厲害 ,和質(zhì)量持續(xù)改進沒有終點的格言完全一樣。
接著他的話，我對大家說：“你們真幸運，我做了這么多年過程改進和評估，發(fā)現(xiàn)一點：有效過程改進的必要條件——就是得到高層管理的支持。你們高層非常了解過程的重要性，所以你們以后要好好利用這個好平臺持續(xù)改進，不要辜負他們的期望。”
晚上，我和公司的主要參與人吃飯，和其中一位總經(jīng)理交談中得知，他與那位總裁早在十多年前，基于實際需要，花了很多精力從零開始做CMMI過程改進（那時公司大概兩三百人，CMMI尚未在中國流行），所以他們都經(jīng)歷過這個流程。
這時有組員提到這次CMMI項目，公司投入了大量人力物力，除了要付老師的培訓咨詢、評估費外，內(nèi)部的投入費用是這些的幾倍。
本來以為這位總經(jīng)理會要求項目組CMMI評估后，盡快投入精力到項目。
但他說：“現(xiàn)在有幾個項目的過程已經(jīng)按照CMMI來做，千萬不要停下來。其他項目要盡快跟著去做，我們現(xiàn)在就好像已播了一些種子，如果不繼續(xù)，之前的投入會白費。”
晚上，我和公司的主要參與人吃飯，和其中一位總經(jīng)理交談中得知，他與那位總裁早在十多年前，基于實際需要，花了很多精力從零開始做CMMI過程改進（那時公司大概兩三百人，CMMI尚未在中國流行），所以他們都經(jīng)歷過這個流程。
這時有組員提到這次CMMI項目，公司投入了大量人力物力，除了要付老師的培訓咨詢、評估費外，內(nèi)部的投入費用是這些的幾倍。
本來以為這位總經(jīng)理會要求項目組CMMI評估后，盡快投入精力到項目。
但他說：“現(xiàn)在有幾個項目的過程已經(jīng)按照CMMI來做，千萬不要停下來。其他項目要盡快跟著去做，我們現(xiàn)在就好像已播了一些種子，如果不繼續(xù)，之前的投入會白費。”
又說：“從公司過去五年的統(tǒng)計來看，超過50%的員工工齡在五年以下，這表示如果公司不投入培訓新員工，很難保持產(chǎn)品質(zhì)量。這種過程改進是非常有效的一種培訓，因為一般培訓很多都是聽完就結(jié)束了，正因為這次培訓的同時還有評估的壓力，才使項目經(jīng)理和組員開始把習慣改過來，所以未來仍要繼續(xù)，不能停止，才逐步形成一個長遠的公司文化習慣。”
他這番話說出了培訓和評估息息相關的道理——培訓讓參與者認知如何做，評估推動參與者把學到的東西實際用在項目中，兩者缺一不可。只有培訓沒有評估，就好比讓一個小學生自由學習，沒有任何考試一樣。
1「總結(jié)」
回顧這次過程改進，我總結(jié)了以下重要的成功要素：1）資源
除了高層的支持、有明確的挑戰(zhàn)目標、參與團隊能夠從中學到對工作有用的新技巧外，也需要有足夠的資源支持——參與的團員本身要有一定的技術能力,肯做肯學；有適當?shù)墓ぞ咧危涣硗猓疽矠镃MMI過程改進預留一些人天。 (有些公司領導為了節(jié)省,在不減少參與者本身的工作量的情況下，要求參與者加班加點參加培訓評估，這樣很難把改進做好。）2）頻繁的正面反饋
這次我們有一個敏捷試點項目，團隊不大（人數(shù) 6~7人），迭代周期大致2周。
我們老師教他們?nèi)绾魏唵蔚貜男枨笏愠鲰椖康墓δ茳c數(shù)（規(guī)模），和一些編碼的要素，從根本來提升代碼質(zhì)量。從而對每一迭代的質(zhì)量、生產(chǎn)、進度進行量化管理。
項目從幾次迭代的數(shù)據(jù)，看到有很顯著的提升。
最后項目經(jīng)理在總結(jié)時說：“開發(fā)工程師都是知識工作者 (knowledge worker)，激勵他們的方法與普通勞動工人不同，必須教一些他們覺得有用的知識，才會有動力學和用。”
這就是改進中，感受到正面強化(positive reinforcement) 的案例。
很多評估老師都希望大家都用自己的一套最佳方法，但對于有歷史有過程的公司項目經(jīng)理和項目人員 （這些很可能和現(xiàn)有的做法不同），不一定能接受。
所以我們最好一方面提供一些他覺得有用的東西，使他產(chǎn)生學習動力，另一方面以評估為最終目標。3）公司文化
除了高層的支持、有明確的挑戰(zhàn)目標、參與團隊能夠從中學到對工作有用的新技巧外，也需要有足夠的資源支持——參與的團員本身要有一定的技術能力,肯做肯學；有適當?shù)墓ぞ咧危涣硗猓疽矠镃MMI過程改進預留一些人天。 (有些公司領導為了節(jié)省,在不減少參與者本身的工作量的情況下，要求參與者加班加點參加培訓評估，這樣很難把改進做好。）2）頻繁的正面反饋
這次我們有一個敏捷試點項目，團隊不大（人數(shù) 6~7人），迭代周期大致2周。
我們老師教他們?nèi)绾魏唵蔚貜男枨笏愠鲰椖康墓δ茳c數(shù)（規(guī)模），和一些編碼的要素，從根本來提升代碼質(zhì)量。從而對每一迭代的質(zhì)量、生產(chǎn)、進度進行量化管理。
項目從幾次迭代的數(shù)據(jù)，看到有很顯著的提升。
最后項目經(jīng)理在總結(jié)時說：“開發(fā)工程師都是知識工作者 (knowledge worker)，激勵他們的方法與普通勞動工人不同，必須教一些他們覺得有用的知識，才會有動力學和用。”
這就是改進中，感受到正面強化(positive reinforcement) 的案例。
很多評估老師都希望大家都用自己的一套最佳方法，但對于有歷史有過程的公司項目經(jīng)理和項目人員 （這些很可能和現(xiàn)有的做法不同），不一定能接受。
所以我們最好一方面提供一些他覺得有用的東西，使他產(chǎn)生學習動力，另一方面以評估為最終目標。3）公司文化
有些CMMI的最佳實踐并非可以單靠一兩輪的改進可以達到， 例如：回顧（復盤）。
兩年前在高層推行下，這家公司已經(jīng)形成復盤的習慣 ——如項目經(jīng)理經(jīng)常組織復盤，新員工有復盤培訓等等（復盤是大家事后回顧——歡迎每個人對好的、不好的、要改善的都直接說出來，幫助日后改善）
公司的過程改進小組（EPG）經(jīng)歷3年的成長，到目前已形成多層次的EPG，各專題改進小組（如測試，編碼等）核心人員超過100人。
兩年前在高層推行下，這家公司已經(jīng)形成復盤的習慣 ——如項目經(jīng)理經(jīng)常組織復盤，新員工有復盤培訓等等（復盤是大家事后回顧——歡迎每個人對好的、不好的、要改善的都直接說出來，幫助日后改善）
公司的過程改進小組（EPG）經(jīng)歷3年的成長，到目前已形成多層次的EPG，各專題改進小組（如測試，編碼等）核心人員超過100人。
在文章《如何加強團隊的管理》中，我曾提到很多大中型公司（幾百人規(guī)模），抱怨說公司中層管理的非常忙， 也抱怨前線人員沒有積極性。
我提議——拋棄以前的家長式管理 （TheoryX） 思路，用Theory Y來提升團隊。
上面介紹的敏捷試點項目的團隊管理，便是應用Theory Y來提升團隊(team) 的實例。
2「后記」
評估報告會結(jié)束后大家都很開心，其中我們的敏捷試點項目經(jīng)理拉著所有成員，和我在通過CMMI5 評估的幻燈片前合照，這也是對所有項目組成員的努力的一個正面肯定。
這案例令我想起，十多年前在美國上課時，老師提到的制度化(institutionalize)——公司文化形成后，不會受任何一個員工的行為或離開所影響。但要達到這境界需要很多因素配合，也非一朝一夕的事。
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作者：EdmondSung
來源：CSDN
原文：https://blog.csdn.net/u011250455/article/details/79022244
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這案例令我想起，十多年前在美國上課時，老師提到的制度化(institutionalize)——公司文化形成后，不會受任何一個員工的行為或離開所影響。但要達到這境界需要很多因素配合，也非一朝一夕的事。
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原文：https://blog.csdn.net/u011250455/article/details/79022244
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